供应链管理制度和流程

供应链管理制度和流程要回答一个问题：计划、采购和交付各有一本账时，以哪一本为准。会议纪要、聊天记录和三套互相覆盖的表格同时存在，缺料和晚交付就没有责任人。

下文只写三套单据怎样衔接：计划协同、采购执行、订单交付。不展开软件架构，也不替代企业已有的产销会日程。落地流程按职责、单据和抽单验收来排。

制度先锁住三套单据

职责分工按单据走，不按部门口号走。计划部门对已确认的供应计划版次负责。采购对采购订单、到货和短缺负责。履约对订单承诺、分配和签收负责。财务只认已经完成收货或出库的数量和金额。谁都能改数字，制度就没有责任边界。

计划版次怎样才算确认

计划协同的产出是一版带版次号的供应计划，不是一叠各说各话的预测。版次要写明覆盖周期、需求数量、承诺供应数量和未关闭的缺口。销售可以提出需求，不能在确认后直接改供应数量。要改，走例外单，写明原因、影响的订单和谁批准。

未确认的草稿不能驱动采购，也不能拿去向客户承诺交期。系统里用状态区分草稿、已确认、已作废。已确认版次被覆盖时，旧版次保留，不能删。这样事后才能看出晚交付是计划改了，还是执行没跟上。

例外单至少写清什么

例外单是制度里的变更凭证。字段包括原版次、新数量或新日期、影响的物料或订单、提出人、批准人、生效时间。没有批准人的改期，仓库和采购可以拒绝执行。聊天里说“先这么办”，不构成版次更新。

上表是责任边界。企业若已有更细的审批，按更细的执行。制度不要为了快而允许草稿驱动采购或发货。

三套单据的交接用单号，不用部门群。计划版次号写进请购，请购号写进采购订单，采购订单号写进到货，客户订单号写进出库和签收。断号的地方就是责任断点。周会对单时先看断号，再看数量差异。

采购执行怎样对上到货

采购执行从已确认的计划或请购开始，不从催货电话开始。请购写物料、数量、需求日期和来源版次。采购订单写供应商、价格、承诺到货日。到货写实收数量、拒收数量和差异原因。三张单用物料和来源单号串起来。

短缺和超收归谁

供应商少交，采购负责关闭或补单，并回写计划缺口。仓库只确认实收，不代替采购承诺下一次到货日。超收要有规则：允许比例内的超收可以入库，超出比例的进入待决，不能直接增加可用库存。待决库存不能被订单分配。

质检不合格同样进入不可用状态。采购决定退货、换货或让步接收。让步接收要有批准人。仓库不能因为月台忙就把不合格数量收成可用。

系统边界停在哪张单

系统边界按单划分。ERP或采购模块保存采购订单、价格和发票匹配。仓储系统保存实收、库位和质检状态，并把实收数量回传。通天晓WMS承接的是到货扫码、差异数量和不可用状态，不代替采购谈价格，也不改已确认的计划版次。

发票和订单、实收对不上时，财务暂停付款匹配，采购补差异说明。制度写明三单不一致时以实收数量结库存、以采购订单结应付，避免仓库和财务各记一个数。

订单交付怎样对上承诺

订单交付从客户订单开始，不从仓库拣货开始。履约先看可分配库存和在途，再给出承诺日期。承诺一旦写出，就要有来源：哪一个库存批次，或哪一张在途到货。没有来源的日期，只是估计，不能写入对客户可见的承诺。

分配、出库和签收

分配之后，仓库按任务拣货、复核、出库。实发数量少于分配数量时，订单留下缺发，不能悄悄改承诺。运输承接已出库的货物，记录在途和签收。签收差异回到履约，由履约决定补发或关闭，仓库不直接改客户订单。

通天晓OMS负责订单接入后的分配和承诺日期，通天晓WMS负责仓内任务和实发数量，通天晓TMS负责在途和签收。三边用订单号对齐。OMS不指定库位，WMS不决定这张订单该不该接，TMS不改库存。这个分工就是交付段的系统边界。

晚交付怎样回写计划

签收晚于承诺，或实发少于订单，要产生交付例外，写明原因是库存不足、仓库延误还是运输延误。属于计划缺口的，回到计划例外单，不能只在客服备注里留一句。下周的计划版次要能看到这批未关闭的缺口，否则同样的缺货会再承诺一次。

读表时看箭头方向。计划可以驱动采购和承诺，执行差异只能通过例外回去改计划。不允许出库数直接改写计划版次，否则账会倒着流。

落地流程和验收标准

实施步骤按单据切，不按部门一次性上线。先给现有计划加上版次和状态，草稿停止驱动采购。再把请购、采购订单、到货用单号串起来，超收和不合格进入待决。然后让订单承诺必须引用可分配数量，无来源日期从对客户的回复里拿掉。接着把出库差异和签收差异做成交付例外。最后抽单验收。

方案设计时只选一条产品线或一个仓库试点。其余订单仍走原流程，但试点范围内不允许两套规则并存。试点订单一旦进入新规则，就不要回到聊天改期。

验收标准用最近的真实单据。抽十张已确认计划：都有版次号，草稿没有生成采购订单。抽十张到货：实收、拒收和待决能对上采购订单，待决库存没有被分配。抽十张客户订单：承诺日期能指到库存或在途，缺发没有被改成已完成。抽五张晚交付：能看到原因，并且对应缺口出现在下一版计划或仍开着的例外单里。四组都通过，这版制度才算落地。

衡量指标按月看四件数：没有版次号却生成的采购订单数、待决库存被分配的次数、没有来源的承诺日期数、晚交付没有例外单的订单数。目标是这些件数下降。件数突然变零，要检查是规则生效，还是单据绕过了系统。

常见问题

产销会纪要能不能代替计划版次

纪要可以说明为什么这样定，不能代替带数量和版次的计划。会上定下的数字，会后要落成已确认版次。没有落成的数字，采购和履约可以不执行。

供应商已经口头答应提前到货，要不要改计划

口头答应先写成采购侧的预计到货，不改已确认计划，也不改已对客户发出的承诺。货到并质检合格、变成可分配库存之后，才能用来新的承诺。提前到货若要改变供应计划，走例外单。

三个系统的数量不一致时听谁的

库存可用量听仓储实存，采购应付听采购订单和实收，客户承诺听履约分配。三边用单号对差异，不允许为了报表好看把三个数改成同一个。差异本身要留在例外里。

总结

供应链管理制度和流程要落到三套单据：计划协同用版次和例外单，采购执行用请购、订单和实收，订单交付用带来源的承诺、实发和签收。下游只认已确认的数字，变更走例外，不走聊天。

通天晓OMS承接订单分配和承诺，通天晓WMS承接到货、库位和实发，通天晓TMS承接在途和签收。计划版次和采购价格仍在计划和采购职责里。试点时用抽单确认草稿不驱动采购、待决库存不被分配、承诺能指到来源，再扩大到其他产品线。