ボッシュ・シーメンスとネスレのデジタルサプライチェーン改革のケーススタディ

近年、大データや人工知能を代表とするデジタル化の波が世界中に押し寄せ、企業の生産運用やサプライチェーン管理にこれまでにない機会と挑戦をもたらしました。特に、ファストムービング消費財（FMCG）などの業界では、製品のライフサイクルが短く、需要の変化が早く、チャネルが複雑多様であるため、従来のサプライチェーン管理モデルでは対応が難しくなっています。ますます多くの企業が、サプライチェーンのデジタル化が不可欠であることを認識し、デジタル手段を通じて敏捷で正確かつ効率的な需要感知と満足を実現する方法が、企業のサプライチェーン競争力を決定する鍵であることを理解しています。

このような背景の中で、ドイツのボッシュ・シーメンス家電会社（BSH）とスイスのネスレ社（Nestle）は、近年、需要予測とサプライチェーン管理の分野で有効なデジタル探索と実践を行い、業界の模範となっています。彼らは顧客と消費者の需要から出発し、外部データを十分に活用し、エンドツーエンドのビジネスプロセスを最適化し、デジタル人材チームを再構築しました。これにより、サプライチェーン管理の概念、方法、ツールに革命的な変革をもたらし、企業に飛躍の翼を与えました。

BSHのデータサイエンティストであるバール・ボヤさんと、ネスレのシニアアナリティクスディレクターであるマーゴット・コーエンさんは、業界サミットでそれぞれの会社の典型的なケースと実践的な洞察を共有するよう招待されました。彼女たちのプレゼンテーションに足を踏み入れ、需要感知の革命とエンドツーエンドのプロセス再構築の驚異を探り、FMCGサプライチェーンのデジタルトランスフォーメーションの謎を解き明かし、変革を志す多くの企業にアイデアとインスピレーションを提供しましょう。

ヨーロッパ最大の家電メーカーの一つであるBSHは、ボッシュ、シーメンス、ガゲナウなどの有名ブランドを擁し、製品は料理、ベーキング、洗濯、冷蔵などの分野をカバーし、SKUは1万以上に及びます。家電業界の需要が変動しやすく、ライフサイクルが短く、頻繁にプロモーションが行われるという特徴に直面して、BSHはより迅速で正確な需要感知と予測方法を模索してきました。

近年、BSHのサプライチェーンチームは「アウトサイドイン」需要管理プロジェクトを開始し、外部データと顧客のインサイトを活用し、機械学習などの先進的なアルゴリズムを利用して需要予測の理念と方法を再構築しました。その結果、顕著な成果を上げることができました。

しかし、変革の道は困難に満ちています。BSHが製品の細分化予測可能性を分析したところ、SKU-倉庫レベルで50%の製品がスムーズに予測できず、断続的で不規則な間欠的（lumpy）な需要特性を示していることが分かりました。従来の時系列予測モデルでは、これらの製品の需要傾向を正確に把握することは困難です。また、従来の予測は短期的な実行に偏重し、中長期の市場動向の先見性分析が不足しており、業界全体の発展を予測することが難しい状況でした。さらに、注文から納品までの遅延が数週間に及ぶため、需要シグナルがサプライチェーンの上流に反映されるまでに需要の動向が変化してしまい、予測結果と市場が乖離することが避けられません。

BSHは、歴史データの「ボトルネック」から脱却するためには、データの視野を広げ、市場需要に影響を与えるあらゆる情報を取り込む必要があることに気づきました。外部との協力を通じて、BSHはGoogle検索トレンド、主要小売業者における競合製品の販売データ（GfK提供）、Oxford経済予測、Deb nomicsのマクロ経済データなど、数百の外部指標を入手し、検索の人気度、競合製品のパフォーマンス、経済状況などの多角的なデータをカバーしました。これらのデータは、BSH内部のBOM、注文、出荷などのデータとともに、outside-in需要感知の「データプール」となりました。BSHは、外部データを自動化された方法で集計、クリーニング、統合し、内部データとマッチングして、統一されたマスターデータビューを形成しました。これにより、予測の遅延を短縮し、予測精度を向上させるための堅実なデータ基盤が整いました。

しかし、単に外部データを導入するだけでは不十分であり、BSHは部門間のデータの孤立を打破し、データの横断的な流動と業務の協力を実現する必要がありました。これには、販売、マーケティング、財務、サプライチェーンなどの部門が協力し、統一されたデータ標準と言語体系を確立し、全プロセス、全チャネルで市場の洞察を形成することが求められます。BSHは、クロスファンクショナルな需要感知プロジェクトチームを組織し、メンバーにはマーケティングマネージャー、販売財務アナリスト、需要プランナー、ビッグデータエンジニアなどが含まれました。プロジェクトチームは定期的にワークショップを開催し、各部門の意見を収集し、データの管理と活用について合意を形成しました。例えば、販売とマーケティング部門は、チャネルの小売データとプロモーション計画から市場の洞察を抽出し、サプライチェーン部門に伝達して分析を行います。また、財務部門は収益性の観点から需要予測に対する制約条件を提案し、予測誤差が資金や在庫に与える影響を監視します。このように、各部門が協力して、全方位的かつ立体的な市場需要の図を描きました。

データの流れが整った後、BSHはマクロ（macro）からミクロ（micro）までの需要の影響要因とそのメカニズムを分析し始めました。一方で、BSHはGoogle検索指数、マクロ経済指標などの高頻度データを先行指標として使用し、それが将来の市場需要全体とどのように関連しているかを評価し、業界の発展の大勢を把握しました。もう一方で、BSHは主要製品について、その需要と具体的なマーケティング活動、季節性、突発事象とのミクロな関連性を分析し、需要の原因を明らかにしました。特にスペイン市場のケースは注目に値します。BSHは、スペインにおける月次売上とスペインの消費者物価指数をクロス分析し、この2つの時系列に顕著な負の相関があることを発見しました。これは、消費者物価の上昇が家電などの選択的消費財の需要の減少を引き起こすことを示しています。さらに分析を進めると、価格指数が売上に約2ヶ月先行していることが判明しました。この発見は、BSHにとって需要変化を事前に予測し、生産と在庫の事前計画を指導するための重要な先行指標を提供しました。BSHは、マクロとミクロを組み合わせた洞察方法を体系的に実施することによって、「ホフマン需要レーダー」と呼ばれる鋭い市場感知システムを構築し、市場感知の広さと深さを大幅に向上させました。

需給協調に加えて、詳細な財務分析も新製品発売の成功の鍵です。従来、ネスレはタイムリーかつ正確なマーケティングの投入とアウトプットのデータが不足していたため、新製品のプロモーションプランを策定する際に定量的な根拠が不足し、盲目的なディスカウントのリスクが存在していました。財務部門はプロモーション活動がカテゴリの粗利率に与える影響を事後にしか確認できず、予測能力が欠如していました。

現在、ネスレはPOSデータやECデータなどの外部データと内部のマーケティング支出、価格、粗利率などのデータを関連付け、定量的なマーケティング意思決定分析ツールを構築しました。市場部門はこのツールを利用して、異なるプロモーションプラン（例：景品付き、ソーシャルメディアプロモーションなど）が販売に与える効果を比較し、プロモーションの強度、期間、カバレッジ範囲などの要素の投入対効果を評価し、潜在的なブランドおよびカテゴリの損益を評価できます。

さらに、市場部門と財務部門は協力して需要シミュレーション分析を行うことができます。需要価格弾性などのパラメーターに基づいて、複数の価格設定、プロモーション、広告投資の組み合わせを設計し、異なる仮定シナリオ下での売上収入、粗利益、キャッシュフローなどを予測します。プロダクトマネージャー、マーケティングディレクター、財務ディレクターなどの幹部はシミュレーションを通じて利害を比較検討し、全体利益を最大化するマーケティングの組み合わせを選択します。サプライチェーンチームもこれに基づいて在庫、物流などの計画を最適化し、市場需要を最大限に満たすことができます。業務と財務の融合を指針とする定量分析は、ネスレがマーケティング意思決定を行う際に「症状に応じた治療」を可能にし、販売成長を促進するだけでなく、財務の健全性を保ち、盲目的な支出を避け、「敵を千人倒し、自ら八百の損害を被る」という困難に陥ることを防ぎます。「業務と財務の親密な協力」の文化は、ネスレの長期的な成功の秘訣です。

デジタルトランスフォーメーションは一朝一夕に成し遂げられるものではなく、先進的なツールのサポートだけでなく、組織の能力向上も必要です。ネスレはエンドツーエンドプロセスの再構築を推進する過程で、人材育成とチーム構築に非常に重視し、ビジネス専門知識とデジタルスキルを融合させた複合型チームを構築することに努めました。

まず、ネスレはコアビジネス担当者のデジタル能力を向上させることに注力しました。会社は定期的にデジタルトランスフォーメーショントレーニングを開催し、外部専門家を招いてデジタルサプライチェーンの最前線の理念と実践を講義し、ビジネス部門が外部データの価値を理解し、可視化分析ツールの使用方法を習得するのを助けました。会社はまた、サプライチェーン、販売、市場などの部門が合同ワークショップを開催し、実戦プロジェクトで協力を強化し、作業方法を磨きました。多くのデジタルスキルを持つビジネスリーダーが誕生し、変革の「機関車」となりました。

次に、ネスレはビジネス部門とIT部門の融合を強化しました。会社は敏捷なプロジェクトチームを設立し、ビジネス専門家とデータエンジニアで構成されました。チームは「ピザチーム」の作業方式を採用し、十分な権限を与えられ、迅速に反復し、実践の中でデジタルソリューションを改善しました。一方、ビジネス専門家はエンドツーエンドプロセスの専門知識をニーズに変換し、IT部門がシステムを最適化するのを指導しました。もう一方で、IT部門はデジタルの理念と方法をビジネス専門家に伝授し、彼らの視野を広げました。双方は「学びながら実行する」中で理解を深め、共通の認識を形成しました。

また、ネスレは組織構造とパフォーマンス評価システムを調整し、デジタルトランスフォーメーションオフィスを設立して、各部門がビジネスプロセス、データガバナンス、システム開発などの作業を統括調整し、戦略、リソース、プロセス、文化などの要素が協力し合うようにしました。プロダクトマネージャー、需要プランナーなどの重要な役割については、デジタル能力を評価指標に組み込み、学習と革新を奨励し、変革を実践させました。この新しい組織メカニズムは、エンドツーエンドのシームレスな協力を強固に支援しました。

ネスレのデジタルトランスフォーメーションの成功は、段階的かつ多角的な実施経路にあります。会社は「点-線-面」の推進戦略を採用しました。まず、特定のビジネスシーンに焦点を当ててプロトタイプ開発とパイロットテストを行い、次に複数のビジネス分野に横展開してソリューションを形成し、最終的に全社に展開してスケール運用を実現しました。各ステップは着実に進められ、迅速に効果が見られました。

例として、新製品発売管理を挙げます。プロジェクトチームはコーヒーカテゴリーをパイロットとして選び、代表的な新製品を選定し、エンドツーエンドのビジネスプロセスとシステムプロトタイプを構築しました。2〜3ヶ月の迅速な反復を経て、プロジェクトチームとソフトウェアサプライヤーは密接に協力し、POSデータ収集、警告分析、在庫最適化、マーケティング意思決定などのモジュールを開発し、ビジネス部門で試運転し、フィードバックを吸収して継続的に改善しました。プロトタイプシステムが成熟した後、プロジェクトチームは迅速にコーヒーカテゴリーで全面的に展開し、粉ミルク、ペットフードなど他のカテゴリーに拡大し、スケールアップアプリケーションを実現しました。各カテゴリーは統一されたデータ標準と分析モデルを採用し、データ資産の共有と再利用を実現しました。プロジェクトチームはまた、システムとERP、CRMなどの内部システムの統合を積極的に推進し、ビジネス協力を実現しました。ますます多くのビジネス部門がデジタル化の恩恵を受け、推進者となりました。

ネスレはデジタル化を推進する過程で、常に「三位一体」理念を堅持し、プロセス、データ、人材の各方面を同時に進め、片方に偏ることを避けました。例として、POSデータの採用を挙げます。会社はデータ収集、クリーニング、加工の標準プロセスを整理し、データ品質評価方法を策定し、トレーニングを通じてビジネス担当者がデータを理解し、活用するのを支援しました。ソフトとハードの両面から取り組むことで、デジタル化が真に定着し、根付くことができます。

3年以上にわたる絶え間ない努力により、ネスレのエンドツーエンドプロセス再構築は初期成果を上げました。非公式な統計によると、新製品発売の平均サイクルは20%短縮され、チャネル在庫レベルは15%低下し、欠品率は10%減少しました。さらに重要なのは、会社全体が「小さなステップで速く走り、アジャイルに革新する」デジタルトランスフォーメーションの雰囲気を形成し、急速に変化する市場に対応するための堅固な基盤を築いたことです。

将来を見据えると、デジタル化はすでにネスレのDNAに深く組み込まれ、活力を保持し、トレンドをリードする勝利の鍵となっています。この事例は他の企業のデジタルトランスフォーメーションに貴重な経験と教訓を提供することに疑いはありません。

BSHとNestleの実践は、デジタル時代における消費財企業のサプライチェーン変革の典型的な道筋と重要なポイントを生き生きと示しています。両社のビジネスの特徴や変革の重点は異なりますが、その根底にある論理は共通しており、以下のポイントに要約できます。

第一、理念先行

戦略的な視点からサプライチェーンの位置付けと境界を再評価し、「エコシステム」の理念を確立し、外部環境に積極的に溶け込むことが重要です。企業はもはや「孤島」ではなく、産業チェーンやバリューチェーンの一部です。部門間の壁を打破し、外部の視点を取り入れることで市場動向を洞察し、顧客のニーズを把握し、業界をリードすることが可能です。この外部から内部への思考革命こそが、サプライチェーンのデジタル化の出発点であり帰着点です。

第二、データ駆動

外部データを活用し、時滞を短縮し、リアルタイムの感知と迅速な対応を実現することが重要です。BSHはGoogleトレンド、競合製品の売上、経済指標などの外部データを駆使し、全カテゴリー・全市場をカバーする需要「聴診器」を構築しました。NestleはPOSデータに注目し、店舗から工場までの「透明化」管理を実現しました。外部データと内部データの融合により、両社の需要感知能力は飛躍的に向上し、需要予測の時滞は数ヶ月から数週間、さらにはリアルタイムに近づきました。感知時滞を短縮することで、供給と需要のリズムを最大限に同期させ、VUCA時代において競争優位を確保できます。

第三、プロセス再構築

エンドツーエンドの核心プロセスに焦点を当て、各自の役割を果たし、詳細に運営し、動的に最適化することが重要です。BSHとNestleは、エンドツーエンドの視点に立ち、需要から供給への核心バリューチェーンに焦点を当て、製品、販売、サプライチェーンなどのプロセスを系統的に再評価しました。各プロセスを貫通する情報プラットフォームを構築し、詳細な分析ツールを導入することで、それぞれの役割を果たしつつ、科学的な手法で協調最適化を実現しました。静的協調と動的最適化の完璧な組み合わせが、サプライチェーンの効率とレジリエンスの鍵です。

第四、デジタル人材

ビジネスエキスパートとデータエキスパートの「混成チーム」を形成し、クロスディシプリナリーの融合を図り、継続的に学習し、イノベーションを推進することが重要です。BSHとNestleは、デジタルスキルを備えたビジネスエキスパートとビジネスコンテキストを理解するデータエキスパートを育成するため、ローテーションやトレーニングを実施しています。アジャイルプロジェクトやジョイントワークショップなどの新しい働き方を通じて、双方が実戦で理解を深め、協力関係を築くことができます。このようなクロスディシプリナリーの人材チームは、デジタル化の実効性を確保し、変革に持続的な活力を注入します。人材の育成が進むことで、デジタル化は一時的なものに終わらず、持続的な成果をもたらします。

第五、変革管理

推進者を特定し、専門知識を尊重し、指導を強化し、体系的なアプローチを採用し、持続的に推進することが重要です。BSHとNestleの変革はトップダウンで進められ、各レベルで変革の「リーダー」を配置し、上下連携、横断的な協力を実現しています。実施過程では、全体計画とトップダウンの設計を重視しながら、各ビジネスラインが適応的に試行錯誤を行うことを許容しています。デジタルトランスフォーメーションを業績評価に組み込み、変革目標を定量化し、デジタル人材のキャリア開発を支援することで、組織の積極性を引き出し、変革の抵抗を克服しています。段階的かつ多角的に進める持続的なアプローチが、成功する変革の鍵です。

本文内容は、DSCデジタルサプライチェーン（Digital Supply Chain）より転載されたものであり、著者の見解を代表しています。ご意見やご質問がございましたら、お問い合わせください。

DSC（Digital Supply Chain）は、国内一流のデジタル化＆サプライチェーン専門家を集め、大規模サプライチェーン分野の専門問題や最新トレンドを探求し、デジタル化分野におけるサプライチェーンの発展方向を模索しています。